在保险公司的经营管理过程中， 管理者应以管理结果为导向， 通过有效管理， 最终达成经营目标。 

一、 要用哲学的观点看问题、 做管理

要用发展的眼光看问题， 不拘泥于现阶段的长与短、 得与失；要从全局的高度看问题、 看大势、 顾大局,为了全局利益和目标达成， 可以权衡利弊， 牺牲局部利益。要从客观实际出发， 从时间、 空间和条件出发， 分析和看待任何事物；要具有时间意识、 空间意识和条件意识， 一切以时间、 空间和条件为转移， 把吃透“上情” 和吃透“下情” 结合起来， 把求实思维转化为我们解决问题的工作方法。 

在思考和解决局部问题的时候， 一定要把这个问题放到全局中去， 从整体的角度去分析问题出现的原因， 寻求解决问题的方法。

二、 要培育好核心竞争力、 利用好管理者的影响力

一个处于不断变化环境中的管理者， 组织需要他所具备的基本素质， 除传统要求之外， 还包括团队、速度、 韧性这三项素质。一是一个现代的管理者要善于与人合作， 具有团队意识、 协同发展；二是速度， 面对复杂多变的形势, 一个现代的管理者要迅速作出判断和决策；三是一个现代管理者要有韧性， 没有韧性， 面对挫折和波动就会迷失方向， 无法带领团队向前。

要让所有人简单到个人目标和组织目标相统一， 让所有人把自身的特殊性降到最低点， 一是管理指令要清晰， 如做到什么程度， 要有时间要求。二是目标达成要分阶段实施， 由小目标汇集成大目标。三是要检查、 回溯和修正， 及时发现问题加以纠偏，防止走弯路， 避免事倍功半。

三、 目标制定要合理；流程优化和流程再造要到位

（一） 目标制定要合理

在保险公司管理的实务操作中， 常见误区是根据内部的资源能力和条件制定目标， 而不是根据外部的市场和机会制定目标。

1、设立简单、明确和统一的目标。

一是将组织目标和个人目标相沟通。员工看到组织目标与个人目标有直接联系， 就更容易产生工作热情和工作欲望， 更易实现组织目标。二是目标设置要具体。明确目标设置要易于精确观察和测量， 明确的目标、 具体的数字比含糊其词的词汇要有效的多。同时加强中期管理的措施， 确保如期达成目标， 出好的成果。三是要制定有期限的、 阶梯性、 阶段性的目标。经营管理者一旦制定一个目标， 要有一个具体而明确的完成期限。将目标的实现分成若干阶段， 可以是初始目标、 完成目标、 挑战目标， 逐级递进。而不是靠开门红、 时间过半冲刺、 收关等阶段性突击行为来达成。一个经营良性的保险公司应减少和杜绝突击行为。

2、设定有挑战的绩效目标。

一是目标必须明确而具体。通过工作目标的实现、 工作职责的履行、工作结果的获得而体现出来的绩效， 包括工作数量、 质量、 时效和成本等内容。二是目标必须可以衡量， 可以进行有效的评价和反馈， 有明确的时间限制。三是目标应具有挑战性并可能达成， 绩效目标要设计得有吸引力， 且有可能达到， 就会对员工有一定的激励作用。四是邀请员工共同参与制定绩效目标， 这样的目标会让员工更加认同。员工认同设置的目标， 才会有强烈的达成欲望。

（二） 流程优化和流程再造要到位

流程改进有两种方法， 一种是流程优化， 一种是流程再造。流程优化是对现有企业流程进行小规模的调整， 使其能更好地进行价值创造活动。流程再造就是对现有流程的否定， 推倒重来， 是一种彻底的碾压和变革。

流程优化意味着采用更少的资源， 更好地实现价值增值。如简化无效的工作流程， 通过降低工作流程中的节点、 环节的成本投入， 以降低保险企业的经营成本。流程再造是对现行系统的根本性否定， 要从零开始， 打造一个全新的价值创造系统。企业实施流程再造， 往往是企业面临的内外部环境发生了巨大的变化， 因此要持非常慎重的态度。

四、 要确定合理的管理幅度和管理层级

（一） 管理幅度

层级制的结构对企业的稳定性尤为重要， 传统的是多层级金字塔状结构管理模式， 导致市场的反应速度慢， 效率低。随着应运而生的“扁平化管理” 形式的出现， 有效的扁平化管理结构有两方面优点：一是客户中心化， 二是企业平台化。

管理幅度的大小有两大决定因素， 一是视野决定管理的高度；二是经历和技能决定管理的幅度。合理确定管理幅度的意义在于管理边界要清晰， 不留模糊地带， 防止事必躬亲， 眉毛胡子一把抓。

要明确对直接下级和间接下级的管理。责、权、 利一致， 发挥直接下级的主观能动性与自主权。要为直接下级留有空间， 管理直接下级的规划和计划， 而不是管理其常规管理动作。手把手地教， 只会让直接下级在管理过程中束手束脚无所适从， 只产生管理动作的“肌肉记忆”， 产生依赖性又缺乏创新性， 对外部环境的变化缺乏应变能力。

（二） 管理层级

划分合理的管理层级后， 企业的内部决策、 管理和执行职能才能有序分工， 企业的运营过程才能得到有效协调、 运转顺畅。一是越高层次偏重战略越多。对大势的预判， 对潜在危机与潜在缺陷的疏理。通过对灰犀牛与黑天鹅现象的预判， 把握大的方向， 搭建“梁” 和“柱”， 柱子的核心就是改革创新。二是中层执行偏重战术越多。成也中层、 败也中层， 只要符合公司的战略， 在维护公司发展前提下， 中层的“一亩三分地” 要他们自己说了算。三是操作层偏重工匠精神越多。操作层面即从微观基础把战术做好、 做细！各层级的定位要清晰， 不可越俎代庖。

五、 要统一思想、 形成合力， 降本增效

（一） 建设性对抗与减少沟通成本

在保险公司的经营过程中， 提建言献策的多，但结果往往流于形式；提建设性对抗的少， 似乎提到对抗， 就是对立， 殊不知二者“相辅相成， 互为补充”。所谓建设性对抗， 就是围绕公司经营发展方向、 围绕公司整体目标、 围绕经营策略、 围绕资源配置等可以有不同的意见， 不同的想法， 展开充分的论证和讨论， 有这样氛围和环境， 才有利于公司的健康发展。可以通过讨论会、 务虚会、 培训等形式展开。

(二） 因地制宜、 因城施策、 分类调控

一是因地制宜。要以充分的调研为基础， 要贴近市场， 贴近行业实际因地制宜。在保险公司的现有的管理过程中把握好度， 防止大起大落， 防止不进则退。二是因城施策。根据保险公司的经营单元、 流程单元、 产品线单元， 有针对性地差异化制定对策， 通过多种方式去解决问题。三是分类调控。将具体的管理进行归类， 找出共性， 以共性为出发点划分为不同的类别， 进而实施调控政策。实行结构调整和转型升级， 企业创新发展。

六、 要明确“管结果” 而不是“管过程”

（一） 处理好保险企业管理和经营的两个面

第一是必须由经营来决定管理做什么。经营是选择对的事情做， 管理是把事情做对。从这个意义上讲， 经营是第一位的， 管理是第二位的。不同的保险公司要根据自身的情况进行管理和调控， 或是限制、 或是鼓励， 发挥资源配置的决定性作用， 是公司运营平稳和高质量发展的有力保障。第二是管理水平不能超越经营水平。保险公司的管理者不能盲目乐观， 不顾市场环境、 公司现有的经营规模和盈利水平， 制定不切实际的经营目标。要循序渐进， 不好大喜功、 不打无准备之战。

（二） 创新性与工作模版化

创新是主旋律， 没有创新就会固步自封。一是推广工作模版化以提高效率， 通过对日常性和事物性的工作的总结提炼， 使之模版化， 避免挂一漏万， 以提高工作效率。二是强调“结果导向” 避免“过程导向”， 不断创新。三是以结果为导向， 优化过程， 而不是拘泥于过程的细节。

七、 要提倡专注、 工作效率和工作品质

（一） 专注

专注是一种态度， 一种行为， 一种习惯。要专注做事、 用心做事， 努力去克服困难。注意力是一种稀缺资源， 一个人只需要在某一个领域做到非常优秀， 你就可以获得大量附带的好处， 企业的发展也是一样。管理者需要专注于一个明晰的目标， 持续钻研， 持续地付出精力和时间， 把一件事情做到极致， 把专注的领域细分， 同时讲究方法论， 寻求解决的办法。

（二） 工作效率和工作品质

企业如果没有效率， 就不能交付结果， 真正的效率不是省钱， 而是增长。靠减人增效， 是企业管理的最大错误。企业没有增长， 肯定是优秀人才先离职。增长的企业才能留住人才。留人不是靠忠诚， 而是靠组织效率。例如会议的工作方法决定公司两件事情， 一个是效率， 一个是品质。召开会议必须要确定明确的主题， 围绕主题要提前准备资料， 没有主题、 没有准备的会议就不要开。

八、 要用“额” 管， 而不是用“率” 管

例如一个员工完成1000万元的保费， 完成率100%， 另一个员工完成2000万元的保费， 完成率50%， 因此就说前一位的贡献大。其实完成2000万元保费的那位的贡献更大， 虽然目标完成率只有50%，也许这是因为其年初目标定得太高了。

所以, 考核指标体系的考核导向应以“额” 为主， 以“率” 为辅。“额” 是主旋律， “率” 是伴奏、 和声部分。“率” 的考核指标设置中还要避免由于样本不足、 基数过大等因素导致的偏颇。考核指标体系要分工合作， 通过“额” 和“率” 的有机组合， 才能枝繁叶茂。

九、 要提倡赞赏与批评、 留白与空间相融合

（一） 赞赏与批评的融合

要懂得欣赏。懂得“赞赏文化” 的管理者有能力去理解、 欣赏、 信任员工， 员工就愿意跟你去做协同。 

（二） 留白与空间的融合

在保险企业的日常管理中， 一周七天， 工作五天， 不能把工作排满， 要留下思考的时间， 做好周、 旬、 月、 季的计划， 善于审时度势， 做一， 望二， 看三；避免只埋头拉车， 不抬头看路。