五、 要统一思想、 形成合力， 降本增效

（一） 建设性对抗与减少沟通成本

在保险公司的经营过程中， 提建言献策的多，但结果往往流于形式；提建设性对抗的少， 似乎提到对抗， 就是对立， 殊不知二者“相辅相成， 互为补充”。所谓建设性对抗， 就是围绕公司经营发展方向、 围绕公司整体目标、 围绕经营策略、 围绕资源配置等可以有不同的意见， 不同的想法， 展开充分的论证和讨论， 有这样氛围和环境， 才有利于公司的健康发展。可以通过讨论会、 务虚会、 培训等形式展开。

(二） 因地制宜、 因城施策、 分类调控

一是因地制宜。要以充分的调研为基础， 要贴近市场， 贴近行业实际因地制宜。在保险公司的现有的管理过程中把握好度， 防止大起大落， 防止不进则退。二是因城施策。根据保险公司的经营单元、 流程单元、 产品线单元， 有针对性地差异化制定对策， 通过多种方式去解决问题。三是分类调控。将具体的管理进行归类， 找出共性， 以共性为出发点划分为不同的类别， 进而实施调控政策。实行结构调整和转型升级， 企业创新发展。

六、 要明确“管结果” 而不是“管过程”

（一） 处理好保险企业管理和经营的两个面

第一是必须由经营来决定管理做什么。经营是选择对的事情做， 管理是把事情做对。从这个意义上讲， 经营是第一位的， 管理是第二位的。不同的保险公司要根据自身的情况进行管理和调控， 或是限制、 或是鼓励， 发挥资源配置的决定性作用， 是公司运营平稳和高质量发展的有力保障。第二是管理水平不能超越经营水平。保险公司的管理者不能盲目乐观， 不顾市场环境、 公司现有的经营规模和盈利水平， 制定不切实际的经营目标。要循序渐进， 不好大喜功、 不打无准备之战。

（二） 创新性与工作模版化

创新是主旋律， 没有创新就会固步自封。一是推广工作模版化以提高效率， 通过对日常性和事物性的工作的总结提炼， 使之模版化， 避免挂一漏万， 以提高工作效率。二是强调“结果导向” 避免“过程导向”， 不断创新。三是以结果为导向， 优化过程， 而不是拘泥于过程的细节。

七、 要提倡专注、 工作效率和工作品质

（一） 专注

专注是一种态度， 一种行为， 一种习惯。要专注做事、 用心做事， 努力去克服困难。注意力是一种稀缺资源， 一个人只需要在某一个领域做到非常优秀， 你就可以获得大量附带的好处， 企业的发展也是一样。管理者需要专注于一个明晰的目标， 持续钻研， 持续地付出精力和时间， 把一件事情做到极致， 把专注的领域细分， 同时讲究方法论， 寻求解决的办法。

（二） 工作效率和工作品质

企业如果没有效率， 就不能交付结果， 真正的效率不是省钱， 而是增长。靠减人增效， 是企业管理的最大错误。企业没有增长， 肯定是优秀人才先离职。增长的企业才能留住人才。留人不是靠忠诚， 而是靠组织效率。例如会议的工作方法决定公司两件事情， 一个是效率， 一个是品质。召开会议必须要确定明确的主题， 围绕主题要提前准备资料， 没有主题、 没有准备的会议就不要开。

八、 要用“额” 管， 而不是用“率” 管

例如一个员工完成1000万元的保费， 完成率100%， 另一个员工完成2000万元的保费， 完成率50%， 因此就说前一位的贡献大。其实完成2000万元保费的那位的贡献更大， 虽然目标完成率只有50%，也许这是因为其年初目标定得太高了。

所以, 考核指标体系的考核导向应以“额” 为主， 以“率” 为辅。“额” 是主旋律， “率” 是伴奏、 和声部分。“率” 的考核指标设置中还要避免由于样本不足、 基数过大等因素导致的偏颇。考核指标体系要分工合作， 通过“额” 和“率” 的有机组合， 才能枝繁叶茂。

九、 要提倡赞赏与批评、 留白与空间相融合

（一） 赞赏与批评的融合

要懂得欣赏。懂得“赞赏文化” 的管理者有能力去理解、 欣赏、 信任员工， 员工就愿意跟你去做协同。 

（二） 留白与空间的融合

在保险企业的日常管理中， 一周七天， 工作五天， 不能把工作排满， 要留下思考的时间， 做好周、 旬、 月、 季的计划， 善于审时度势， 做一， 望二， 看三；避免只埋头拉车， 不抬头看路。